제1장 위기 앞의 건설업, 210 건설공제조합과 함께 길을 찾다 211 구조조정의 고통 분담과 인사체제의 혁신 1997년 들어와 조합원 부도 급증 등에 따라 사후관리업무와 하도급대금 지급보증 업무가 크게 늘면서 영업점의 업무량 증대 및 인력 부족 현상이 심화되었다. 이에 따라 조합은 3월과 5월 두 차례에 걸쳐 총 정원 범위 내 에서 직종 간 정원을 조정하여 사무관리직 인력을 강화했다. 또 12월 30일 에는 인력 부족 문제를 해소하는 동시에 위기경영 차원에서 예산 절감 을 도모하기 위해 총 정원 대비 35명을 감축한 실행정원을 편성, 운영했 다. 이때의 인원 감축은 조합 임직원 스스로 뼈를 깎는 고통을 감수해야 만 당면한 어려움을 극복할 수 있다는 공감대가 형성되었기에 가능한 일 이었다. 1998년에는 외환위기 이후 경영의 어려움을 극복하기 위해 노사의 긴밀 한 협력 아래 인력 감축을 추진했다. 7월 23일 노사 간 인력 감축에 관한 합의서를 체결했으며, 8월 28일 임금협약 체결 및 퇴직금제도 개선 방안 은 물론 임금 반납에도 합의를 이루었다. 이어 10월 13일에는 노사 공동 으로 경영개선연구팀을 운영하기로 의견 일치를 보았다. 이 같은 공감대 형성과 합의정신을 바탕으로 1998년 예산정원 대비 10% 인 50명, 현원 대비 5%인 22명의 인력을 감축하는 등 1999년 1월 26일까 지 인력 감축을 완료했다. 이와 별도로 1998년 12월 22일에는 취업규칙 을 개정, 만 58세로 단일화되어 있던 기존 정년 기준을 직급별·직종별로 구분하여 적용하도록 하고, 연령 정년 외에 근속정년제를 도입했다. 이어 1999년 3월 6일에는 중기 인력수급계획을 수립한 후 관리직 1, 2급과 전 문직 및 기능·서무직은 감축하고, 관리업무의 격증에 따라 관리직 4, 5 급은 증원하되, 총 정원은 445명을 유지하도록 했다. 이처럼 외환위기 동안 조합의 모든 구성원은 고통을 함께 감내했다. 아울 러 조합의 위기를 슬기롭게 극복하기 위해 인사체계를 효율적으로 혁신해 가는 일에도 중점을 두었다. 1998년 12월 1일에는 퇴직금 누진율 제도를 폐지하고 퇴직금 중간정산을 실시했으며, 12월 22일에는 총액임금제 및 능력급제 보수체계를 도입했 다. 또 본봉 및 제 수당을 통합하여 기본급과 능력급으로 구분하고 급여 별 산정 방법을 명시했으며, 호봉제를 폐지하고 연봉제를 도입했다. 직원
